中台（middle office）是指直接支援前台工作的人员，使用前台或后台的资源，为前台提供专业性的管理和指导，并进行风险控制，比如风险管理、合规、财务管控以及it服务等。后台（back office）指幕后的职能岗位，行使管理职能，比如财务、法务、宣传、人力资源等。近年来，国内许多大公司都在着手于中台的建设，以此发挥大公司的优势，如阿里巴巴、滴滴、京东等。资源共享成为他们成为行业龙头的基础。为建设中台系统，有些企业成立专门的中台团队来整体负责、实现和运营。中台化的组织方式就是在公司内部构建统一的协同平台。一方面，可以让各公司或部门保持相对的独立和分权，保证对业务的敏感性和创新性；另一方面，用一个强大的平台来对这些公司或部门进行总协调和支持，平衡集权与分权，并为新业务新部门提供生长的空间，从而大幅降低组织变革的成本。中台部门提炼各业务线的共性需求，最大限度地减少“重复造轮子”。从技术系统层面，中台是企业集团共享服务平台。其核心思想是能力的枢纽和共享。中台是在集中的基础上建设分权的业务，进行联通，并为各业务提供统一的服务。因此一切将企业的各式各样的资源转化为易于前台业务使用的能力，为企业进行“以用户为中心”服务的平台，都是中台。虽然各公司和部门根据自己的业务需求构建了最优凯时app的解决方案，但这些方案可能只是局部最优；如果从总公司整体来看，不一定是全局最佳的凯时app的解决方案。所以，构建系统如果不从全局出发，不进行现有系统的改造升级、重复利用，那么只能是在旧有的复杂性上再次引入新的复杂性，导致系统越建越复杂，而效率却越来越低。
最近读了一篇介绍浙江正泰的文章，也颇有启发。正泰集团最初成立于1984年，从低压电器、仪器仪表、输配电设备、建筑电器、汽车电器，最终发展成为全国产销量最大的工业电器高科技产业集团，年营业收入600亿元，现有员工3万余名，当前股价22.13元，总市值475.21亿元。早在1994年，正泰步入集团化运营，开了温州地区之先。当年吸纳了30多家成员企业，到了1999年更是达到48家。在初尝规模化效应的同时，“企业多、难管理，法人多、难治理”的弊病开始凸显。由于成员企业利益主体不同，对于产权与业务统一难以达成一致。有些成员企业产品类同、品牌相同，去挖集团内部企业的墙角，有的企业做假账骗取利润，有的不按集团统一规划投入研发和技改。集团、集团，却是“集而不团”，集团化运营已到了关键节点。经济学家周其仁先生曾提醒过南存辉：企业法人多了不行，会内乱，要“削藩”！集权分权之争，家族企业之累，这些都是民营企业在成长中必经的烦恼。1999年7月，在雁荡山景区的一个会议室里，48家正泰的成员企业围绕产权合并和统一业务，整整讨论了3天。大家有约在前：讨论不出结果，谁也不许下山。为了这次会议，大家都费了不少心力。会前广泛搜集问题充分讨论；会上请来专家解读行业方向；其间，让几个大公司总经理围绕管理模式和组织机构设置摆擂台做“15分钟演讲”。激烈的“头脑风暴”后，大家形成共识，产权合并和业务统一的变革势在必行。最终拿出了一套股权占比方案，产权合并平稳推进，原先的成员企业相继变为正泰控股企业，法人变股东，集团管控得以强化。
我们绿亨科技目前已经完成了总部控股，产权变革，并顺利挂牌新三板。下一步是如何建立强大的中台，实现资源共享，发挥协同优势。把资源投向效益最好的地方，把钱交给最会赚钱的人，实现绿亨的第二次飞跃。
(作者为中国农业技术推广协会副会长、北京北农绿亨科技发展有限公司董事长)
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